关于管理的意义

时间:2024-06-14 04:17:17
关于管理的意义

保证一个单位全部业务活动而实施的一系列计划、组织、协调、控制和决策的活动。

  关于管理的意义1

管理是什么?管理是理论和实践两者的有机结合;管理具有科学性和艺术性。

管理,为经营服务,其中涉及到系统、战略、目标、计划、执行、方法、评估、效果、改进等。

郭朝刚总结管理学理论的各家之言,结合阳明心学的知行合一的智慧,分享管理的九大意义。

  

1、科学管理之父泰勒说:“管理就是确切地知道你要别人干什么,并使他用最好的方法去干”。

管理,有人讲是管人理事;管人讲求从心出发,明白团队成员的需求;理事应当注重优化流程,明确做事的方法和方式。总之,管理就是以正确的方式做正确的事。

如果你不能很好地测量和衡量管理的目标与价值,你将不能实施卓有成效的管理。

科学的管理,在目标明确的前提下,追求管理的细化、优化和精细化。通过对管理的对象、工具和方法进行细致的分类与测量,然后实施分工与协作,通过实施结果来衡量管理的成果。

2、西蒙说,管理就是决策。

管理者,不同于执行者。管理者,主要就是做决策。为了保证决策的成功有效,管理者就必须进行实地调查研究,通过分析汇总,整合管理的问题,对于问题产生的原因,给出管理的各种方案,权衡利弊得失,做出合理高效的决策。

决策者,必须基于对内部资源条件和外部的环境因素进行系统分析,决策讲究方法性和有效性。

好的决策有利于经营管理的有序运营,提高管理的绩效;坏的决策将加速组织的衰败,导致组织进入无序状态。

决策追求资源配置的最优化,通过综合运用各种管理方法,实现决策的最优化。

3、现代管理之父德鲁克说:管理是一种实践,其本质不在于知,而在于行,其验证不在于逻辑,而在于成果,其唯一权威就是成就。

德鲁克是管理学史上大师中的大师,作为经验学派。德鲁克一直倡导:管理是一种实践,重点是在于行动,追求行动的成果,卓越管理者衡量的标准就是成就的大小。这是一种绩效管理的`过程和结果。

以业绩为导向的管理,不仅关注管理的过程,而且关注管理的结果。MBO目标管理就是德鲁克大师首提,并且加以推广应用的。目标从上而下层层分解,从下而上的层层保障目标得以实现。

  

4、法约尔说,管理就是计划、组织、协同、控制。

管理,是在目标确定的前提下,实现计划,组织各类资源,包括人财物时间信息等,分工协作,做好管理过程的有效控制,使之不偏离管理正道。

现代管理学的教材编写的主体目标,就是围绕管理的四项基本职能,即计划、组织、领导和控制。这一理论原型正是来源于法约尔的职能管理模型。

其中,计划作为管理的第一项职能。管理者不会做计划,将不能有效地实施管理。

控制,其实一种传统的管理职能;它包括:控制这一过程的前期、中期和后期。通过实施管理的方法来限定管理在一定计划范围内实施,使之不能偏左、亦不能偏右。

5、明兹伯格说,管理就是分析、洞察力和经验的三角组合。

明兹伯格提出,管理的三角模型,即分析、洞察力和经验。管理是为了解决问题,前提是明确问题,并且分析问题产生的原因是什么?

在错综复杂的现实过程中,具备良好的洞察力,明辨事非,分清轻重缓急;管理是将理论应用于实践,基于实践经验的总结与提炼升华。

6、罗宾斯说,管理就是指同别人一起,或通过别人使活动得更有效的过程。

管理,是让别人做事,或者大家一起去做事。管理,是为了实现共同的愿景,使众人行。

群策群力,让别人把事情做对、做完、做好。管理者,必须了解人性,洞悉别人的需求,通过引导、咨询、教练、监督与控制,提升成员的能力,追求管理的结果。优秀的管理者,善于聚英才而用之。

  

7、陈春花说,管理就是为绩效负责。

陈春花,在管理界素有“中国的德鲁克”之称。她将德鲁克的管理理论进行本地化,现为北京大学王宽诚讲席教授。

管理就是为绩效负责。这是典型的目标管理的应用。绩效就是管理的过程和结果。提升管理者的能力和学识水平,积极践行管理理论,通过优化管理过程的指标,团队合作,一起来提升管理的绩效。

绩效,不仅指的行为,还包括管理的成果。绩效管理的方法很多,诸如:KPI 、OKR、 BSC、360等等,各类组织必须结合各自实际,灵活运用。

8、包政说,管理就是要解决分工后协同的问题。

管理,即将目标进行分解,组织成员合理进行分工,管理者统筹各部门、各岗位,整合资源,追求协同的工作平台化。

管理,在现实过程中所呈现出来的分合、合分的问题,所提升的各自的效率,追求整体的效能。

  

9、郭朝刚说:管理为目标奋斗,管理为经营服务,管理就是知行合一,管理就是自我管理、团队管理和组织管理三者的结合。

郭朝刚表示,管理者必须是基于目标,组织成员通力合作,为经营战略服务。

一直以来,所提倡的正是王阳明的知行合一,管理不仅是知道管理的理论和实践案例,而且更重要的是实践出真知。一切从实际出发,做好调查研究和顶层设计。

正人先正己,管理者,特别是领导者和高级管理者,做好机制和制度的带头人,率先垂范,夯实管理技能,训练管理思维,做好三方面的管理,即:自我管理、团队管理和组织管理;

使用管理理论和各类工具,有效地解决问题和积极实现创新发展。

管理,不是无源之水,无本之木。我们必须做好管理理论和实践的继承与创新。唯有我们在干中学、在学中干,心怀良知,知行合一,方能实现自我的价值,实现组织管理的成果。

  关于管理的意义2

管理,某种程度上说,我觉得本质上就是在管这3个东西:信息流、决策流、工作流。

1、信息流:信息只有流动,组织才不会萎缩。

什么是信息流?

信息流,就是在组织里,需要让什么人知道什么事情。

这个信息,你应该知道。那个信息,他应该知道。让这些信息,帮助大家做选择和判断。

管理,很大程度上,就是在管理信息。

那么,管理信息流,最好的样子应该是什么?

我认为,一个比较好的状态,是尽量让所有人知道所有信息。

一个方面,是现在聪明人太多了,很多信息,你是根本藏不住的。更重要的是另一个方面,你并不知道,这个人在工作时可能需要什么信息。

所以,尽量把一切都公开。

  

因此,对于管理者来说,一个最基本的管理动作是:提高组织的透明度。

而这么做,对组织也是有好处的。

什么好处?我给你讲个故事。

吴军老师在《浪潮之巅》里,举过这么一个例子,让我非常震撼。

谷歌有很多优秀的传统,曾经一个最令人兴奋的就是负责市场和营销的副总裁,科德斯坦尼,给大家介绍每周市场的销售业绩。

他会站在一个大沙袋上,宣布好消息。

这些消息是什么呢?

过去一周里签下的大合同,包括合同的一些细节,甚至还会介绍公司的营业额和现金数量。

没错。你可能意识到了,这些信息和数字,在任何公司里都是绝对的商业机密,不应该和所有员工分享。

如果是你自己的公司,你敢这么做吗?但是,谷歌这么做了。

2001年,施密特加入谷歌当CEO时,对这种做法感到不可思议而且害怕。

万一这些机密泄露出去怎么办?泄露出去,可能就会对公司经营产生影响,甚至造成竞争对手的打击。

所以,施密特一开始很不赞成。

但是,后来他发现了这里面的好处。因为在上市之前,员工的工资不高,股票也无法兑现,很难维持队伍的稳定。但是谷歌经常宣布这些信息,让所有员工都看到了前景。

施密特发现,这样可以让员工干劲十足。

是的。在组织“困难”的时候,透明是有好处的,打仗,打胜仗,知道打了胜仗,会凝聚人心。

在“困难”时期,透明是有用的。在“平稳”时期,透明也依然是有效的。

在字节,有一句很著名的话:Context,no control。

意思是说,信息是协作的资源,不是控制的权力。给聪明人们足够的信息,相信他们的智慧,能创造出很好的解决方案。

所以,每个研发团队的正式员工,甚至都能按需要申请查看当地的源代码。没什么可保密的。

也因此,有很多工程师,经常直言不讳讨论问题,吃饭聊天到一半时,突然灵光一闪,跑去干活。

透明。透明。透明。这是透明的力量。

那么,你可能会问,在组织里,怎样提高透明度?有什么具体的做法?

一个最基本的建议是:诚实。

想什么,就说什么。问什么,就答什么。坦诚清晰,简单直接。

用小马宋老师的话说就是:大家沟通可以情商低一点。

这代表着,大家是彼此信任的。

彼此信任,你才能听到真话,说出真话。这些真话,才能帮助组织提高管理效率。

因此我也常说,我们要少一点聪明,多一点透明。

所以,我们也可以这么说,管理信息流,就是创造一个环境和文化,让大家变得诚实。

只有诚实,才有透明。

只有透明,才能公开。

只有公开,信息才能流动。

信息只有流动,组织才不会萎缩。

2、决策流:对齐目标,管人管钱,风险可控。

信息,是决策的基础。

除了管理信息,还有很重要的一点,是管理决策。

什么是决策流?

就是什么人能在什么级别上做决定。

对于组织来说,最大的错误,是做错决定。或者是,无数人的决定不一致。

组织像一辆车,我们希望大家往同一个方向使劲。如果大家往不同方向拉车,力量是消解的,车是不动的。甚至,车是要分裂的。

但是,在具体的业务场景中,我们确实需要让每个人做决定,怎么办?

怎么管理决策流?

三件事:对齐,授权,可控。

什么意思?

(1)对齐。

对齐,就是要让大家清晰地知道组织的目标,和知道彼此的目标。

这样,才能知道组织想要去的方向,彼此也能知道大家都在做什么。

目标一致了,才不会返工。

但是对齐的基础是什么呢?还是透明。

现在你就知道,组织的透明度多么重要。只有大家愿意公开目标,敢于公开目标,目标才能呼应。

对齐,其实也不仅是目标的对齐,更是人心的对齐。

(2)授权。

组织的决定,不可能都是老板一个人做。没有那么多时间和精力。所以,必须授权。

让听得见炮火的人指挥战争。而且,管理者给了下属责任,也就必须配备相应的权力。

那么授权,授的到底是什么权?

主要是两个:怎么用人,怎么用钱。

每一级管理者,都应该有一定的人事权。

用什么样的人,怎么用人,他能决定。

但是,如果错了怎么办?

上级可以适当限制。不过这个限制,说的是上级对下级,通常只有人事的否决权。也就是说,上级可以否定那些他认为表现不好的人。但是,不能提拔上级自己喜欢的人。

否则,组织就会变成上级个人的组织。非常可怕。这一点,应该很好理解。

那用钱呢?就是字面意思,在他的职责范围内,能决定怎么用钱。

我在《5分钟商学院》,讲过一个故事:

顺驰地产,有一次参与了石家庄某块土地的拍卖。

拍卖会上,价格越来越高。当报价超过5亿时,所有竞标人员,都开始紧张地打电话请示,接下来该怎么办。

只有顺驰的项目负责人,一个28岁的小伙子纹丝不动。

最终,顺驰以5.97亿中标。所有人都对这个小伙子刮目相看,更对他能做这么大的决策难以置信。

顺驰地产创始人孙宏斌说:他已经被授权了,当然可以决定职责范围内的任何事情。

(3)可控。

这个可控,说的是风险可控。

每一个决策,当然都伴随着风险。但是,只要能隔离风险,接受风险,让风险可控,就可以大胆做决定。

在油门的旁边,配一个刹车就好了。

这个刹车,可以是用人的额度,一年最多招聘几个人,可以是预算的总额,单笔签字最大金额是多少,可以是公司的价值观,要在价值观内做事。

对齐,授权,可控。

这是管理决策流。

3、工作流:提高效率,减少风险  

如果你能管理好信息流和决策流,组织基本的架子就有了。

信息是自由流动的,每个人可以做自己级别的决定。

接下来,就是更加具体的`工作。

也就是提高工作流的效率。

什么是工作流?

就是做事情时的路径,每一步到底是什么。

工作流,应该不断总结和优化。

管理工作流,同样有两个思考方向:

提高效率,减少风险。

(1)提高效率。

刚刚提到,工作流其实就是做事情时的路径。更具体说,其实是拆解一件事情为什么能做成。

把经验和方法,沉淀为流程和步骤。

销售想要拿下一个单子,怎么从0到1,签下一个客户?

客服想要回复一个投诉,怎么能安抚情绪,然后解决客户的问题?

工程师想要开发软件,怎么规范代码的格式,让大家的协作成本最低?

提高效率,就是把这些步骤总结出来,然后一点点摸索优化。

原来可能弯弯绕绕走了20步,经过我们的总结和研究,能变成15步。节省下来的5步,就是我们的效率优势。

所以,工作流的沉淀方式,可能是checklist,可能是工作手册。

然后,这些经验就能赋能给其他的人,把大家都培养成80分以上的人才。

(2)减少风险。

工作流的优化,还有一个思考方向,是如何通过流程,减少风险。

我举一个例子,你就明白了。

我去南极旅游的时候,每次要登岛前,向导都必须先去探路。

向导走出一条路径,在旁边插上旗子,把路规划出来。然后,我们就在两个旗子中间往前走。

但是你能想象,总有人不守规矩,觉得那边的风景特别好,想要去拍张照。或者是单纯想要彰显不同,走到旗子的外边。

向导每次都很生气,因为这很危险。

他规划出来的路径,是安全的,有效的。而在南极那样的环境里,有各种不安全的因素。

万一你掉进冰湖怎么办?万一那边是悬崖怎么办?万一有动物攻击怎么办?

这些“怎么办”,可能都会造成危险。

  

所以,工作流也是一样。流程,另外一个作用,就是减少风险。

一个好的工作流,不仅是最有效的路径,也应该是最安全的路径。

管理,本质上就是管这3个东西:信息流、决策流、工作流。

信息流,尽量让所有人知道所有信息。这需要我们诚实和透明。

决策流,尽量让所有人在自己那一级做决定。这需要我们授权和隔离风险。

工作流,尽量把每一项业务沉淀为方法流程。这需要我们不断优化和总结。

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