创业团队是如何形成的

时间:2024-04-23 10:26:21
创业团队是如何形成的

创业团队是如何形成的,团队是由基层和管理层人员组成的一个共同体,它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作,解决问题,达到共同的目标,现在分享创业团队是如何形成的?

  创业团队是如何形成的1

一、组建创业团队的条件

共同的目标

合适的项目

二、创业伙伴的筛选

1、明确创业项目的方向:找志同道合者,最好是比较了解、值得信赖的对象。

2、找适合创业的对象:有创业兴趣、激情和行动力;不浮躁;抗挫折能力、心理承受能力强;肯吃苦、有奉献精神;善于合作;具备预见能力等。

3、成员的互补:从实际出发,根据创业的规模、人员优势互补,确定人数、男女比例、年龄层次构成。

三、创业团队必要的3个角色

核心技术控:

创业主营业务的核心,决定了团队产品的质量和发展方向。例如餐饮业的厨师,IT业的程序员……

  

社交达人:

对内可调节成员间的关系,对外既可推广产品,又能维系客户,团队内外沟通的桥梁。

实干型人才:

这里指没有一定特长,但又各方面都会一点,擅长执行的`人。TA是团队的润滑剂,是可以保证团队即便出现人员过渡危机,也能在短时间内顶上,不会发生问题的关键人物。

1、先要有完善的创业策划方案、才能招募合伙人,形成创始合伙人的团队

2、以创业策划方案中的企业战略为基础制定人才战略,招募团队核心骨干

3、以核心骨干为主,招募各自部门的团队成员,逐步完善团队建制和人员

4、建立培训体系和管理体系,对团队进行岗位培训和职业培训让团队运转

5、逐步建立完善团队的制度、流程、标准、机制、文化等,打造出好团队

6、创业以结果为王、利用奖惩制度快速打造出高效、有结果力的创业团队

初创公司建立团队的第一步,是先形成创始合伙人的团队。

一个创业公司至少会有一位创始人,要想开始创业还需要寻找几位合适的合伙人。

要想吸引别人加入创业公司成为合伙人,甚至要投资入伙,就需要创始人具有完善的创业策划方案。

创始人通过创业策划方式向目标准合伙人展示商业计划、寻求商业认同、达成合伙共识,从而把合伙人纳入创始合伙人团队。

前期加入的合伙人是冒着巨大的创业风险,用自己的时间精力甚至投资来押注创业公司,这些人是创业公司的核心人物,也是创业公司的基石。

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组团打怪逐步健全

创业之初,我们主要精力放在产品上,需要打磨的也是产品。创始人,创始团队都是带着产品去拜访客户,不断地做MVP(minimal viable product 最小可视化产品)不断地去迭代产品,让产品更加接近客户需求。直到创始人已经能够把产品卖得出去了。

然后就需要销售的加入。需要有较强能力的人去实现从0到1的突破。这个人他能够琢磨出一套销售打法,以便复制给更多的销售团队。这个阶段我们主要靠销售自己开拓市场。

随着团队规模的扩大,销售仅靠自己开拓不够了,这时就需要市场,需要市场向销售提供线索。这个阶段我们就要着力去成立市场部,需要懂市场的人才参与到我们的创业团队中。分成两个阶段,开始以获取线索为主,当市场团队逐渐成熟,构建品牌的工作也应该增加进来。

市场获取线索分两种方式,一种是付费的线索,比如SEM方式;另一种是通过内容营销,构建自己的自然地获取流量的体系,这个也非常非常重要。

  

当有了一定的客户基础,仅靠创始人,靠产品部门的同事,靠销售同事来服务客户,已不能满足需求,这时我们就需要有专业的客户成功团队来服务客户。

这就是一个创业团队组建的.过程。

事业认同+能力超配

我们在创业初期,要去寻找对事业真正认同的人,还要注意能力要超配。

为什么呢,因为团队在发展过程中,会逐渐从一个小金字塔变成一个大金字塔,我们肯定希望小金字塔里的人将来都能够被顶上来,到达大金字塔的上部。当然,不是说完全靠混资历上升的,而是凭借能力和努力。

有些能力可以学习,有些能力仍然要靠经验,比如说管理能力。管理能力有一部分靠天赋,但大部分还是靠经验。做过管理的人和没做过管理的人,差别会非常大。

将来公司做大了,我们需要一个强力的管理班底。这个班底如果有许多人是创业早期就加入,一直跟着成长的,那会是最好的情况,对团队未来的发展会有非常大的好处。否则比如你想提拔一位销冠,提拔他做管理者,但是他没有管理经验,这就很尴尬。你就得去培养他的管理经验,速度就会慢下来。所以能力超配一点,让他一直在大小金字塔的上面。

这也是为什么许多天使投资和风险投资,他们不仅看团队的业务数据,比如续费率,留存率等等,他们还非常重视团队里人的情况,他们认为如果你的初始团队就很强的话,那将来成功的概率会要大得多。特别是从1到100的时候,你的团队能够迅速地成长起来,因为团队里的人都有管理基础。

对于新加入进团队的人才。我推荐一个叫“投名状”的方法。

什么是投名状?比如团队来了一个新的合伙人。创业非常辛苦,他也很努力地工作。但是许多努力不是马上能看到结果,这时候,这位新合伙人他能不能坚持下去?这是非常挑战的。所以我们希望他在一开始来的时候,就把事情想清楚。如果他能拿出一些现金,按一定的折扣价格买一点公司的股份,他就会有一个掏钱之前痛苦的思考过程。这就像我们说 to B 产品不应该免费一样,让客户有一个掏钱时痛苦的思考过程。我们希望新的合伙人也经历这样一个过程,来逼迫他把这个事情想明白了,再加入团队。

这个方式,也得到心理学的解释,就是当一个人对一个事情他肯付出,当他已经投入了一些努力之后,他就会越来越多地付出,不容易轻易放弃。

那么如何能让能力既强还乐意掏钱的人加入团队呢?这就需要创始人多花时间,去跟他沟通。我常说CEO应该把三分之一的时间用于战略,这也包括多接触外界眼睛往外看;三分之一的时间应该花在人的身上,找到好的人,把他安排好,激励好;另外三分之一的时间花在团队日常管理上。

事先约定“目标,工作方式和资源支持”

人才来了之后怎么办?我发现很多创始人把人招来之后就放手了。这样很不好。即便你已经给了他足够的激励,他也有很大的动力,但是我们仍然需要给他明确的目标。如果新人有一个非常长远的目标当然很好,但是他如果没有短期目标,他还是容易失去方向。

并且一个公司它有统一的战略步骤,如果大家不一致会出大问题,特别是创业公司。所以,我们要给新人有约定的短期目标,把目标一个一个讲清楚,并且,我们要约定好大家的工作方式。我比较赞同用周报的方式。每天交任务给这不是管理高管的做法,周报的形式更适合。比如每周计划好要做什么,按时做沟通,把工作情况和工作计划大家做一个交流和确认。

当然,做周报是一个挺苦的事儿,一年要多写出好多字。以前我在团队里一年要写上近20万字。写周报,写分享,都是为了大家在战略上保持同步,在战术上达成共识。

另外,我们要跟新合伙人沟通,公司有什么样的资源支持到你。其实在创业公司没什么资源,特别是从大公司和外企来的同事,我们要跟他们沟通清楚说我们确实资源很少,主要还是靠自己的主观能动性去解决问题。

这三件事情如果事先沟通到位,比他到岗之后发现很大的落差要好得多,这样他才能长久的在你这里努力干下去。

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